空中亚布力 | 如何穿越数字化“深水区”，深水区重构企业核心竞争力

来源： 亚布力企业家论坛CEF

随着全行业数字化转型的空中推进，数字化转型正在从数据的亚布业核收集处理深入到组织经营变革的“深水区”。

各界对数字化转型的力何核心价值也有了更深入的思考。在众多细分场景实现降本增效之外，数字如何通过数字化转型重构核心竞争力，化重成为越来越多企业的构企共识。

进入数字化转型深水区，心竞企业将面临哪些挑战？争力组织架构如何成为转型的加速器而不是绊脚石？本次【空中亚布力】特别邀请了渤海银行党委书记、董事长李伏安、深水区医药副董事长刘兆年、空中第四范式创始人兼CEO戴文渊、亚布业核英才元投资管理有限公司董事长宋立新、力何恒生中国首席经济学家王丹，数字几位来自不同行业的化重企业家跨界交流，论坛由中国人民大学国家发展与战略研究院研究员朱丹主持，聊一聊【如何穿越数字化“深水区”，重构企业核心竞争力】。

以下，enjoy：

作为主持人，人民大学国发院研究员朱丹认为，可以从两个层面来理解这次论坛的意义：第一，推动企业数字化转型和传统产业升级这是国家战略；第二企业数字化转型已经到了需要通过组织创新整体推进的“深水区”了。因此，对于破解企业数字化转型深水区的难题，做好认识论和方法论方面的准备，这次论坛具有特殊意义。

当下，很多企业对数字化转型一拥而上，然而并不是所有企业都能转型成功。有的企业数字化推进不下去，有的看似转了，但是又没能解决企业的核心关键问题，帮助企业获得长期竞争优势。在场嘉宾普遍认同，数字化转型的本质是要以数字化手段构重构企业的核心竞争力。

渤海银行党委书记、董事长李伏安在谈及数字化如何助力渤海银行提升核心竞争力时表示，渤海银行作为最年轻的全国性股份制商业银行，在人员和渠道有限的情况下，要实现覆盖全国的服务网络并为用户提供优质的服务，这是银行面临的主要挑战之一。

这种情况下，传统银行的物理网点和客户经理服务模式存在一定瓶颈，需要充分借力数字化手段。

目前，渤海银行围绕打造客户最佳体验的现代财资管家这一核心目标，明确了两大核心能力打造差异化优势：

第一是数字化的精准获客与精准服务，第二是充分借力互联网的服务渠道，强化、聚焦生态银行。

在医药流通行业，龙头企业九州通从2015年就开始了数字化转型之旅，目前已领先行业步入到转型的“深水区”。九州通医药副董事长刘兆年表示，在服务19万基层医疗机构、32万家零售药店时，用数字化提高服务能力，不断增强九州通的核心竞争力是非常重要的。为此，九州通打造了两大核心能力：第一，将全国400余家子、分公司的信息系统、数据库统一管理，在行业内做到了唯一。第二，搭建九州云仓物流管理系统，可为生态链中的上下游客户提供服务，并有能力对外提供第三方服务。

第四范式创始人兼CEO戴文渊分享了近两年感受到的一个显著变化，企业对数字化转型的关注点，已经从部门级别的降本增效上升为企业战略级别。越来越多CEO关注的不是企业是否建了大数据平台，某一个业务指标是否有提升，而是数字化转型是否真正帮助企业的核心竞争力得到更大的提升。

恒生中国首席经济学家王丹表示，金融行业的数字化转型可以解决传统数据不充分带来的决策问题，对企业的市场潜力、专利、财务状况做出比较客观、可靠的分析，更好地服务于资本市场。

英才元投资管理有限公司董事长宋立新认为，今天企业的发展模式已经由资源驱动转变为技术驱动，那些专注于企业核心竞争力的，并能够千人千面满足个性化需求的企业会活得更好。数字化走到今天，企业家需要对智能化尤为关注。智能就是对外部市场变化做出的响应力。

“在充满不确定的大环境下，数字化是唯一确定的趋势”，在总结了上一轮的发言后，主持人朱丹抛出第二轮的话题——实践。当数字化转型进入“深水区”，企业的关注点已经从数字化变成转型。然而，转型往往不一定是一帆风顺的，会有一个过程，甚至是非常痛苦的过程。在面临更多不确定性，以及转型和改革阵痛的面前，数字化投入的成本、周期、效果，这些都是正在面临的非常切实的困难和挑战。

戴文渊表示，最大的挑战是如何把数字化的技术与企业的战略匹配上。因为计算机只能读懂数字，不能读懂企业的战略。例如计算机听不懂门店经营能力，但可以听懂坪效。进入深水区企业首先要做的就是把核心竞争力翻译成机器能懂的语言，再把战略、评价、决策这一条线完成数字化。

李伏安和刘兆年都认为，组织转型、人的转型是数字化转型最大的挑战。李伏安表示，数字化转型是利用数字技术对社会、对企业的一个全面的重塑。转型的关键不在于应用数字技术本身，而是在于组织和管理如何实现全面的数字化升级，实现组织转型底层逻辑的再造。在渤海银行的数字化转型战略中，需要以客户为中心，这要求围绕客户重组内部组织架构，调整企业的服务模式、商业模式。

刘兆年认为转型的难点有三个，第一，人的意识的转变是非常重要的，真正要让全员理解什么是数字化，难度很大。第二，技术人员如果不懂业务和管理思想，就很难将企业的服务模式体现在数字化产品中。第三，产品或系统上线后，在使用过程中要不断去完善，快速迭代。

宋立新则认为，企业领导者的战略定力是当前考验转型成败的一大因素，其与企业清晰的战略价值相辅相成。如果企业领导者不能够清晰并坚定自己的战略，数字化转型不仅不能够帮助企业形成良性循环，反而会加大战略的摇摆，同时造成巨大的浪费。

朱丹回应宋立新，并总结引出下一个话题：在传统企业的数字化转型过程当中，破解这些困难和挑战的关键，还是人，是企业的领导。进入深水区是需要通过强化领导力和组织创新来统筹数字化转型的各个方面，系统的推进是企业获得持续的竞争力。这里最重要的是两个问题，一是组织创新的目标，第二就是领导力，组织的创新目标是我们需要往哪里走，领导力就是谁领导我们到达。

刘兆年和李伏安都认为，组织创新一定是破旧立新的过程。刘兆年以九州通的FBBC模式为例表达了他对组织创新的观点。他认为，FBBC开创了一种新的模式，将业务人员和技术人员整合在一个组织体系中，同时也可以把上游商家的业务员通过系统连接起来，共同为客户服务。

李伏安认为，企业的中心由产品变成了客户，企业正在从过去的产品运营转变为客户经营，由此也创造出全新的围绕客户的统一的企业级流程。过去传统的科层级管理体制，将向扁平化的网络型组织体系转变，企业需要围绕客户的服务来组织人财物等资源。

戴文渊表示，数字化转型要穿透部门的壁垒，首先在于目标的数字化，也就是用数字化实现全员统一的北极星指标，而不是传统组织中各部门只对自己部门的目标负责。其次是评价的数字化，就是可以客观评价每个人对北极星指标的贡献度。最后，对人才的激励也很关键，可以消除转型的阻力。比如科技人员能够因业务提升得到奖励，业务人员因技术工具的使用得到更多收益等。

一些嘉宾认为，转型需要构建全新的人才评估管理体系。

宋立新表示，传统以成本中心和利润中心划分的组织形态已过时，不能用过去衡量职能岗位价值的标准，衡量数字化转型的效果，同时企业需要加大对创新失败的包容。

王丹表示，数字化转型对传统组织的一大挑战就是缺乏大量的数字化人才。过去对人才的评价体系比较单一，一些转型人才往往不能用传统评估方法来衡量，很关键的一点是重新调整现在的评估体系。

朱丹总结到，以数字经济为主战场的新经济正全面展开，企业要想获得更好的发展，就必须完成数字化转型，登上数字经济的列车。我国的数字产业化是世界一流的，现在也到了反哺产业数字化的时候，数字产业为传统产业的转型升级提供技术赋能和服务，正在迎来巨大的市场机会！

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